Estratégia, análise de sistemas e cibernética para a área de marketing e vida cotidiana
“Os esquemas mais bem elaborados de gangues de ratos e homens atrás de um gley.”
- de To a Mouse de Robert Burns.
Qualquer leitor com mais de dez anos, incluindo ratos, provavelmente pode simpatizar. À medida que nos tornamos adultos e começamos a juntar as peças do que gostaríamos que nossas vidas fossem, apesar de todo o trabalho duro, apesar de termos o que pensamos ser todas as peças, apesar de “seguirmos todas as regras”, planos e sonhos ainda dão errado.
Apesar de como possa parecer, não menciono isso para desencorajá-lo. Na verdade, acho que deveria fazer exatamente o oposto. Deixe-me contrastar essa citação de Burns com uma paráfrase mais detalhada que pareço destinada a lembrar mal, a ponto de ser tão inatribuível quanto profunda:
Quando Deus estava criando o universo, Ele percebeu que se tudo fosse racional e previsível, os humanos aprenderiam rapidamente tudo o que há para saber, deixariam de se maravilhar e se tornariam niilistas. Por outro lado, se nada fosse previsível, os humanos ficariam tão desanimados ou aterrorizados pelo caos da vida que se tornariam apáticos mesmo assim.
Então Ele decidiu, em Sua sabedoria, que algumas coisas deveriam seguir as leis da racionalidade tão estritamente a ponto de serem previsíveis, e outras permaneceriam para sempre fora do alcance da concepção humana. Dessa forma, ele supôs, os humanos ficariam com a tarefa infinitamente interessante de separar um tipo de coisa do outro.
- Uma citação errada que estou optando por atribuir erroneamente a Freeman ou George Dyson.
Os planos dão errado, mas se nada desse certo, não haveria espaço para melhorias ou crescimento. Não haveria nada de novo, nada de surpreendente. Não quero incluir Hegel em todos os artigos, mas a contradição e o colapso interno fazem parte do ser consciente, e essas falhas da racionalidade em capturar completamente uma realidade amorfa são o que permitem a criatividade e o nascimento de novas ideias.
Dito isto, muitas vezes é mais relaxante atravessar uma ponte cujos engenheiros não tiveram uma visão tão arrogante da previsibilidade. Vemos um padrão nos “grandes” da história, sendo aqueles que foram capazes de explicar a realidade amorfa e fazer previsões precisas sobre o futuro.
O fator de diferenciação entre aqueles cujos nomes lembramos e os trilhões de nomes que não lembramos é o assunto do artigo de hoje: estratégia.
Não o termo irritantemente popular da indústria de hackers, vendido sob o nome de “teoria dos jogos”, mas honestamente a estratégia como um conceito holístico inato a todos os modos de vida.
Os planos não falham apenas porque seus autores são preguiçosos. Mais frequentemente, os planos falham porque um esforço imenso é aplicado de forma não estratégica e as visões prospectivas são mantidas muito limitadas.
Estratégia não é uma questão de esforço. É uma questão de arquitetura e tem implicações para empresários, chefes de guerra e avós.
O que é estratégia?
Como sempre, canalizamos Sócrates e começamos com uma definição.
“Estratégia” é um conceito difícil de definir porque é muito abrangente. Em “Strategy: A History” (2013) de Lawrence Freedman, ele situa o conceito primeiro na natureza. Ele cita observações sobre os comportamentos sociais dos chimpanzés feitas pela falecida Jane Goodall que, por falta de um termo melhor, tiveram de ser consideradas “política”. Mesmo em bandos de primatas, a simples agressividade raramente era a primeira ou a última medida tomada na busca do estatuto de “macho alfa”. Os chimpanzés foram observados jogando jogos sociais, assumindo o controle de recursos e até realizando espionagem para ajudar sua facção na busca pelo poder.
Isso sugere que o pensamento estratégico, como provavelmente consideraríamos esse comportamento, não é simplesmente um empreendimento humano; está enraizado em nosso DNA, uma herança primordial de nossos dias na savana.
Simplesmente querer algo geralmente não é suficiente para alcançar aquilo. Muitos fatores ao seu redor parecerão manifestar-se do nada para impedir o seu progresso. Os desejos dos outros seres conscientes ao seu redor também podem ser contrários aos seus e, mesmo quando não é intencional, podem invalidar suas suposições sobre a realidade, à medida que se concentram em suas próprias atividades.
Com isso em mente, eu apresentaria a seguinte definição funcional: estratégia é o gerenciamento da estrutura de um sistema para cumprir um objetivo específico.
Este quadro tem duas partes. Primeiro, requer uma análise de sistemas, o que significa uma descrição genuinamente holística de factores, recursos, relações e intervenientes. Em segundo lugar, requer um raciocínio orientado para a contingência, o que significa um esforço para manter um sistema orientado para um resultado desejado, mesmo quando algumas das suas peças mudam.
Simplesmente então, estratégia é parcialmente análise de sistemas e parcialmente racionalismo crítico.
Ainda mais simples, estratégia é entender as peças do tabuleiro, entender como elas se movem e entender que sua compreensão é sempre limitada pelas informações disponíveis no momento.
É importante enfatizar que simplesmente ter um plano não constitui uma estratégia. Posso planejar usar meu carro para chegar ao trabalho na hora certa amanhã, mas se não levar em conta como alarmes suspensos, construção de rodovia ou um tanque de gasolina vazio podem atrapalhar esse plano, então posso ser pego de surpresa e ficar deprimido quando a realidade não for como eu imaginava que seria.
Vamos nos aprofundar um pouco mais na análise de sistemas. Isso é algo em que você pode se formar, então tentarei ter em mente que este é um blog de marketing, não uma defesa de doutorado.
Um sistema consiste em três partes básicas: seus elementos, suas interconexões e sua finalidade.
Um sistema não é apenas uma coleção de objetos e atores. Sim, um sistema contém objetos, mas os objetos “em jogo” podem ser muito mais amplos do que se supõe à primeira vista. A conexão e o relacionamento que cada um desses objetos tem entre si também está profundamente interligado; mover uma peça pode afetar inadvertidamente uma ou várias outras. Por último, de uma perspectiva prática, um sistema restringe e permite quais escolhas, ações ou movimentos estão disponíveis para qualquer peça em um determinado momento.
Os sistemas, nesta perspectiva, aparecem como “caixas pretas” opacas, muitas vezes demasiado complexas ou abrangentes para serem quantificadas e avaliadas.
Considero uma citação famosa do cibernético Stafford Beer especialmente útil aqui: “O propósito de um sistema é o que ele faz.” Beer usou essa frase para insistir que o comportamento observado costuma ser um guia melhor para o propósito real de um sistema do que a retórica oficial ou a intenção declarada. Isso dá, até mesmo ao novato, um ponto de entrada para detectar e examinar sistemas.
Essa perspectiva ajuda porque sempre há uma camada retórica nos sistemas feitos pelo homem. As pessoas muitas vezes dizem que querem uma coisa e depois agem de uma forma que produz algo muito diferente. Se um sistema produz consistentemente um determinado resultado, apesar das entradas variadas, então esse resultado lhe diz algo importante sobre o verdadeiro propósito operacional do sistema, independentemente do que alguém diga que seu propósito deveria ser.
Sem nos aprofundarmos mais no assunto, podemos adotar uma visão relativamente ingênua, por uma questão de praticidade, de que um sistema existe sempre que elementos são manipulados para fazer algo. O algo resultante é o propósito desse sistema naquele momento.
Ênfase no final para indicar que só porque um sistema faz uma determinada coisa agora não significa que seu propósito e seus resultados não possam ser alterados.
Gosto dessa definição de estratégia porque é específica o suficiente para nos permitir raciocinar sobre ela com clareza, mas geral o suficiente para ser aplicada a quase qualquer situação orientada a objetivos.
Agora temos um pouco de base sólida para entender o que é estratégia .
O que pode ser útil agora é examinar o que Estratégia não é.
Por que as pessoas entendem mal a estratégia
Planejar, otimizar, manter-se ocupado, ser ambicioso: todas coisas perfeitamente boas em seu próprio contexto. Mas um foco estreito em um, em detrimento dos outros, não cria uma estratégia.
O verdadeiro pensamento estratégico começa com o abandono do pensamento linear e compartimentado.
A educação moderna e as organizações modernas geralmente ensinam assuntos e problemas em caixas separáveis. A biologia tem sua caixa, a química tem outra. Economia aqui, história ali. Dentro de cada assunto, os problemas são divididos em partes para rastrear causas e efeitos locais. Isso acontece e leva a aquilo. Portanto, se mudarmos a primeira coisa, mudaremos a segunda.
O pensamento sistêmico desafia exatamente esse hábito, argumentando que muitas vezes leva à subotimização, onde melhorar uma parte inadvertidamente degrada o todo.
O pensamento linear é útil para construir instituições educacionais e criar muito espaço para muitos especialistas diferentes em muitos campos de estudo separados e não competitivos. No entanto, esta visão estreita da realidade ignora a forma como a fluidez das observações naturais pode transgredir as fronteiras dos domínios académicos. A melhor solução para um determinado problema pode variar de um domínio para outro com o passar do tempo e o próprio problema muda e se torna mais complexo.
O pensamento estratégico é o pensamento holístico . Não é suficiente presumir que a sua perspectiva individual compreende plenamente as nuances de um problema. Na verdade, os problemas são muitas vezes melhor vistos como fenómenos em aberto e contínuos. Um problema resolvido normalmente dá origem a vários outros.
A educação moderna muitas vezes ensina e incentiva uma forma de pensar que apressa, simplifica e protege suposições (se não as nossas, então as da instituição educacional). É precisamente isso que existem para criticar os métodos analíticos estruturados.
Em Clear Thinking (2024) de Randolph H. Pherson, técnicas analíticas estruturadas são apresentadas como formas de desacelerar, externalizar o pensamento e envolver deliberadamente um raciocínio mais reflexivo, em vez de confiar apenas na intuição automática. O mesmo livro destaca cinco “hábitos do pensador mestre”: desafiar suposições principais, desenvolver hipóteses alternativas, procurar dados inconsistentes, identificar os principais impulsionadores e parar para refletir sobre o contexto mais amplo antes de avançar.
Técnicas como essas podem ajudar a romper com as estruturas rígidas de pensamento que herdamos da escola, da mídia e de outras instituições menos em voga para a crítica.
Uma técnica que considero incrivelmente eficaz e dolorosamente simples de executar é anotar um problema. É isso.
É surpreendente para mim como poucas pessoas fazem isso. Quando um pensamento permanece em sua cabeça, ele permanece sem forma, como o bicho-papão da série Harry Potter que assume a forma daquilo que sua vítima mais teme. Os problemas que permanecem na sua cabeça parecem piores do que normalmente são porque qualquer um dos seus vários atributos pode ser invocado na sua mente a qualquer momento. Quando você pensa em como lidar efetivamente com um aspecto, outros surgem em seu lugar, como a Hidra de muitas cabeças (desculpe misturar metáforas).
Quando você escreve um problema, você o fixa; você tira seu poder de moldar a mudança. Então você poderá começar a ver sua verdadeira forma e as peças que a compõem.
Ao fazer isso, pratique outra técnica útil: a introspecção crítica. Ao escrever um problema e catalogar seus vários aspectos, você deve se perguntar se alguma das coisas que está anotando pode ser mais atribuída a um preconceito pessoal do que à forma como o mundo realmente é. Cada pessoa tem algum tipo de preconceito; essa é a primeira coisa que ensinam em qualquer escola confiável de jornalismo (“justo e equilibrado” é um mito propagandístico).
Seu preconceito não consiste apenas em suas opiniões sobre um determinado assunto. É como sua história e experiência únicas guiam, e às vezes limitam, sua capacidade de conceituar uma situação.
Não seja impulsivo em seu raciocínio; ir devagar. Ao quantificar um problema, pergunte-se se você tomou alguma suposição. Imagine como outras pessoas com outras origens poderiam conceituar a situação de maneira diferente. Verifique se algo que você está tomando como prova seria melhor classificado como opinião. Quais são os elementos críticos, os elementos principais, que impactam todos os outros?
Também é importante pensar sobre quais problemas e sistemas maiores podem conter seu problema ou objetivo estratégico. Inversamente, que problemas e sistemas menores podem estar dentro dele?
À medida que você escreve esses pensamentos e os elabora de forma lógica, as escolhas começarão a se revelar. Suas anotações começarão a se assemelhar a grupos de partes e impactos interconectados. Ao estudar essas interconexões, você começa a ver como lidar com um pequeno fator muda outros, e como.
Agora você está pensando estrategicamente.
Pensamento Sistêmico Aplicado
Definimos um sistema como um conjunto de elementos interconectados que formam uma estrutura, exibem comportamentos e buscam cumprir um propósito. Também definimos o pensamento sistêmico como uma disciplina que examina não apenas as partes, mas também as relações e limites de um determinado sistema.
Agora, vamos aumentar um pouco o fogo e começar a cozinhar.
Mais dois elementos do pensamento sistêmico que quero apresentar são feedback e emergência.
Feedback, sem nos aprofundarmos muito na cibernética ainda, é uma das características que fazem de um sistema um sistema. O feedback é o que permite que as partes de um sistema sejam ajustadas na prossecução de um objetivo e, de forma crítica, à medida que surgem obstáculos no caminho em direção a esse objetivo, permite que um sistema resiliente responda de tal forma que uma entrada inesperada não destrua totalmente o sistema. O mecanismo de feedback em jogo é a comparação constante do estado atual do sistema com um “estado ideal” teórico. O feedback é o dado que permite ao sistema orientar-se melhor em direção a esse estado ideal.
Pegue o motor de um carro, por exemplo. Existe um equívoco comum de que colocar açúcar em um tanque de gasolina é exclusivamente prejudicial ao motor, em vez de, digamos, colocar areia no mesmo tanque. A verdade é que o açúcar impede o funcionamento de um motor porque é um sedimento, e não por causa de qualquer produto químico único encontrado no açúcar, e os motores são construídos para funcionar quando recebem combustível líquido como insumo. No entanto, colocar açúcar ou areia num motor não o desativa permanentemente. Para retornar o motor à ordem de funcionamento, o mecânico precisa simplesmente esvaziar o tanque, raspar os sedimentos e substituir os filtros de combustível.
As peças do motor são suscetíveis a quebras devido a entradas inesperadas, mas estrategicamente, os motores modernos são construídos de forma modular, de modo que muitas vezes você pode substituir peças individuais para retornar o motor à condição de funcionamento, em vez de precisar substituir o motor inteiro.
Este é um exemplo não apenas de como o motor em si se comporta como um sistema, mas também de como as indústrias de fabricação e manutenção de motores representam sistemas mais amplos que abrangem o sistema diário de você usar seu tanque de gasolina para armazenamento de açúcar.
Emergência é uma palavra usada em muitos campos acadêmicos, por isso pode significar coisas diferentes em contextos diferentes. Para os nossos propósitos, emergência refere-se à forma como novos comportamentos complexos surgem das interações das partes dentro de um sistema. Um sistema tomado como um todo pode apresentar qualidades que você nunca inferiria ao estudar cada componente isoladamente. A literatura de pensamento sistêmico trata a emergência como uma razão central pela qual os modelos lineares não conseguem capturar o comportamento do mundo real.
Uma maneira padrão de explicar esse conceito é nos esportes. Como qualquer filme sobre o assunto insiste, ter uma única superestrela no time nunca é suficiente para vencer o campeonato.* Qual time se torna campeão é sempre, em algum nível, uma questão de qual time tem melhor coesão, qual time funciona melhor como um sistema diversificado de peças interagentes.
Quando todos os jogadores de uma equipe mudam sua mentalidade de fazer o que é imediatamente benéfico para eles próprios para tomar decisões no jogo com base em trocas que são benéficas para a equipe como um todo, o que surge é um tipo diferente de jogo. Na verdade, o que pode surgir é o próprio conceito de desportos coletivos.
Se todos os 11 jogadores de um time de futebol cuidassem apenas de si mesmos, as ações resultantes dificilmente se assemelhariam ao jogo de futebol. Os esportes coletivos são um comportamento emergente de indivíduos que alinham suas ações em direção a um resultado comum.
Com essas definições finais, você tem a maioria das ferramentas conceituais necessárias para aplicar o pensamento estratégico e a análise de sistemas em sua vida. Apesar disso, espero que você continue lendo.
* LeBron James sendo a exceção óbvia a esta regra.
Por que planejamento não é estratégia
O planejamento é um elemento importante da estratégia, mas é uma parte única de um sistema maior, por assim dizer.
O planejamento simples é tático. Baseia-se no pensamento linear e na compreensão simples de causa e efeito. Algo acontece, o que faz com que outra coisa aconteça, o que por sua vez faz com que outra coisa aconteça. Farei isso, depois farei aquilo e assim por diante.
O pensamento estratégico, por outro lado, é mais dinâmico e orientado para feedback. Um plano existe como uma meta proposta dentro de um sistema mais amplo. As escolhas de ação são determinadas por determinadas posições dentro desse sistema. Certas decisões afetam e são afetadas por outros objetos do sistema. O sistema também pode conter outros atores com propósitos diferentes que podem mudar peças dentro do sistema de maneiras que vão contra o seu próprio propósito.
Não basta simplesmente dizer: “Farei essa tarefa para atingir essa meta usando essas táticas”. É melhor dizer: “Esse é meu objetivo, aqui estão meus cursos de ação atuais e estas são as peças interconectadas à minha disposição. Mover uma peça de uma determinada maneira terá esses resultados esperados com base nessas suposições. Se uma determinada suposição se revelar errada ou um determinado curso de ação for desativado, aqui é como moverei outras peças para neutralizar e continuar o sistema em direção ao meu objetivo.”
Não basta planejar acordar na hora certa. Você define um alarme para o caso de dormir até tarde. Você pode adiar um alarme, então define alguns. Se você provavelmente adiará um alarme, provavelmente adiará todos eles, então coloque o telefone do outro lado da sala. Mesmo se você sair da cama, você ainda pode sentir vontade de voltar, então você arruma as roupas de amanhã para tornar mais fácil ficar fora da cama. No entanto, mesmo que você esteja com suas roupas, ainda pode faltar energia para começar o dia, então você prepara a cafeteira na noite anterior para tornar sua ativação trivial. Ao pensar em tudo isso, o que emerge é a percepção de que a melhor tática para acordar na hora certa é provavelmente ir para a cama mais cedo.
Cada etapa que você constrói dessa forma aumenta a probabilidade de seu objetivo ser alcançado. Cada uma dessas etapas pode ser considerada uma tática. As táticas são os blocos de construção dos planos. Os planos são possibilitados por suposições concebidas linearmente. Estratégia é pensar e elaborar planos adicionais e novas táticas no caso de uma suposição planejada ou outra se revelar incorreta.
Parafraseando o Barão Vladimir Harkonnen: planos dentro de planos, rodas dentro de rodas.
Um diagrama de espinha de peixe pode ser uma ótima ferramenta para iniciar o pensamento sistêmico. Imagine o esqueleto de um peixe, com cauda, espinha, costelas e cabeça. A cabeça é o problema ou objetivo que você está tentando analisar. Comece aí e trabalhe de trás para frente. Este é o seu efeito final.
Como discutimos, cada efeito final é o produto de muitas causas interconectadas diferentes. Assim, as costelas do diagrama de espinha de peixe, ao se conectarem à coluna vertebral, representam categorias de causas que conduzem o sistema em direção ao seu resultado. Uma costela pode ser rotulada como Ambiente, outra Pessoas, outra Processos.
Digamos, por exemplo, que você administra um supermercado e percebe que tem recebido menos clientes ultimamente. Você pode adotar táticas individuais, como colocar produtos à venda ou colocar um homem inflável do lado de fora de sua loja, mas se não tiver analisado o problema como um sistema, estará dando tiros no escuro.
Como um diagrama de espinha de peixe, a cabeça do peixe seria o problema observado: um declínio no número de clientes. As costelas representam categorias de possíveis causas, como pessoas, meio ambiente, processos, medições, materiais e concorrentes. Menos clientes podem refletir falta de conhecimento, distância, limites de transporte, condições climáticas, ofertas concorrentes mais fortes, layout de loja fraco, processos internos desnecessários que aumentam os preços ou até mesmo medições inadequadas. Uma suposta queda no número de clientes pode não ser uma queda real no tráfego de pedestres, mas um declínio no valor médio do pedido, na qualidade do cliente ou no lucro interpretado erroneamente como menos visitas.
Depois que essas possíveis causas forem categorizadas, o proprietário da loja poderá responder de maneira mais inteligente: auditar primeiro a métrica, veicular anúncios direcionados se o reconhecimento for baixo, oferecer entrega se o clima ou a distância forem barreiras ou se reposicionar em torno de produtos de maior qualidade em vez de competir apenas no preço.
O que isso faz bem é amplitude e legibilidade. Um diagrama de espinha de peixe é excelente para forçar você a parar de adivinhar e inventariar sistematicamente as possíveis causas. É realmente ótimo para análises iniciais porque ajuda a separar categorias, perceber pontos cegos e questionar se o problema foi definido corretamente. Neste exemplo, uma de suas contribuições mais fortes é que ele revela a própria medição como uma possível causa de erros de diagnóstico.
O que as espinhas de peixe fazem menos bem é a dinâmica. Um diagrama de espinha de peixe ajuda a debater possíveis causas que alimentam um resultado, mas não mostra naturalmente como as causas influenciam umas às outras ao longo do tempo, como uma intervenção pode criar efeitos de segunda ordem ou como um resultado pode retroceder e piorar ou aliviar suas próprias causas.
É aí que um “diagrama de loop causal” ajuda. Os diagramas de loop causal ajudam a conceituar, por exemplo, que menos clientes reduzem a receita, a redução da receita enfraquece a equipe ou a qualidade do produto, e uma qualidade mais fraca afasta mais clientes, portanto, o declínio se reforça. Ou pode mostrar um ciclo de equilíbrio, onde um declínio no número de clientes leva a loja a melhorar a entrega, o que recupera a conveniência e estabiliza a procura.
Em outras palavras, a espinha de peixe ajuda você a perguntar: “O que pode estar causando isso?” enquanto o ciclo causal ajuda você a perguntar: “Como essas causas interagem, reforçam, atrasam ou se neutralizam ao longo do tempo?”
Algo algo usa ambos. Algo algo Hegel. Você entendeu.
Se sua única ferramenta for uma escada, o mundo inteiro parece escalável
Como as mudanças na quantidade podem se manifestar qualitativamente
Como desafio pessoal para mim mesmo, concluirei a seção a seguir sem invocar Hegel.
Agora que dominamos o pensamento estratégico e suas aplicações, podemos começar a ser um pouco mais criativos.
Os sistemas geralmente funcionam de maneira teleológica e orientada para um propósito. Essa é uma maneira elegante de dizer que o fim molda os meios. Quando visamos um objetivo, nossos meios se manifestam em torno desse objetivo. Mire em um objetivo diferente e seus meios mudarão junto com ele. Quando o propósito de um sistema muda, muitas vezes sua estrutura e comportamentos internos também precisam mudar.
Mesmo que uma meta recentemente proposta represente uma mudança puramente quantitativa no resultado desejado de um sistema, os ajustes necessários que a estrutura interna do sistema precisa para alcançar esse novo resultado podem ser qualitativos.
Para tornar isso menos abstrato, imagine que você precisa subir no telhado de uma casa térrea. Para esse propósito, uma escada de 4,5 metros resolverá o problema.
Agora, imagine que você precisa subir em um telhado que está a 150 pés do chão. De repente, sua escada não é suficiente. As escadas em geral não são suficientes. Uma escada de 15 metros seria indisciplinada e perigosa; um impedimento adicional em vez de uma solução.
O que mudou da primeira situação para a segunda? A altura desejada do telhado expandiu apenas quantitativamente de 15 para 50. Não estamos subindo até a lua, ainda é um telhado, só que esse telhado é mais alto. O que é fascinante notar é que, ao expandir o resultado desejado de forma puramente quantitativa, novas qualidades emergiram e tornaram obsoletas as ferramentas anteriores, mesmo que fossem dimensionadas na mesma proporção da meta.
Quando seu objetivo se torna maior, simplesmente dimensionar suas táticas nem sempre é suficiente. Às vezes você precisa de novas táticas.
Se seus anúncios apresentam desempenho insatisfatório, raramente será suficiente investir mais dinheiro neles. Se sua meta é aumentar o ROAS em um valor modesto, às vezes um orçamento maior pode ajudar. Mas se sua meta é aumentar o ROAS em dez ou vinte vezes, você provavelmente precisará de táticas melhores, não apenas das mesmas táticas com mais entusiasmo. O que isso significa é uma alocação de orçamento mais eficiente, ofertas mais limpas, melhor segmentação, posicionamento mais rígido, testes A/B e uma compreensão mais clara não apenas de quem você deseja incluir, mas também de quem você não deseja.
Só porque algo funcionou no passado não significa que sempre funcionará no futuro, e isso se torna mais verdadeiro à medida que seus objetivos aumentam.
Como disse uma vez um filósofo, a verdade não perde nada ao ser escrita, embora as verdades possam certamente ficar obsoletas.
Acredito que o filósofo que disse isso foi... droga.
Estratégia é um jogo multijogador
Antes de encerrar esta seção geral e passar especificamente para a estratégia de marketing, preciso abordar um elemento final e crítico da estratégia geral, e esse elemento são as outras pessoas.
Já mencionei isso algumas vezes, mas vale a pena examinar diretamente: enquanto você analisa os sistemas à sua frente e constrói estratégias para resolvê-los, outras pessoas estão no mundo fazendo a mesma coisa. Você precisa levar em consideração essas pessoas e suas estratégias. Se você conhece esses outros jogadores especificamente, pense em sua posição individual e no provável resultado desejado. Se você não conhece os outros jogadores especificamente, mas sabe que eles estão por aí, então crie estratégias sobre eles de forma abstrata. Isso é o mais próximo que posso chegar de uma discussão sobre “teoria dos jogos”.
Ao construir uma estratégia para vender seu produto ou serviço a clientes em potencial, você precisa considerar como sua estratégia para ganhar dinheiro com eles entrará em conflito com as estratégias deles para gastar o mínimo de dinheiro possível.
A estratégia humana muitas vezes envolve sinalização, ocultação, desorientação e informação parcial. Sinalizar uma ação enquanto prepara outra é um padrão antigo o suficiente para aparecer na mitologia, desde o Cavalo de Tróia até a tentação de Jó. As pessoas não apenas enganarão os outros quando isso as ajudar a alcançar seus objetivos, mas também enganarão a si mesmas com frequência.
Meu foco aqui está no último arquétipo: os jogadores passivos em abstrato, que você não conhece especificamente e cujas estratégias pessoais podem entrar em conflito com as suas coincidentemente em vez de intencionalmente.
Um cervo na estrada ainda é um prejuízo, esteja ele pessoalmente tentando irritá-lo ou não.
A pesquisa comportamental e cognitiva muitas vezes trata os seres humanos como “avarentos cognitivos”, o que significa que somos tendenciosos a conservar o esforço mental sempre que possível. Podemos imaginar estas táticas de conservação de energia empregadas pelo cérebro como pertencentes à concepção do “Sistema 1”. Esta referência é retirada do modelo de dois sistemas popularizado por Thinking, Fast and Slow (2011) de Daniel Kahneman, no qual o Sistema 1 é rápido, intuitivo e automático, enquanto o Sistema 2 é mais lento, mais deliberado e mais trabalhoso.
Uma pessoa que opera sem uma estratégia intencional muitas vezes adotará como padrão o pensamento do “Sistema 1”, a estratégia integrada do cérebro para conservar o esforço. Saber disso pode ser muito importante em suas próprias estratégias.
Para os profissionais de marketing, o truque geralmente é envolver o Sistema 1 de um cliente em potencial sem forçá-lo prematuramente a adotar o modo de avaliação mais esforçado, cético e deliberativo do Sistema 2.
Isso é parte do motivo pelo qual “opções padrão” e “preços falsos” podem ser táticas de marketing eficazes. Quando algo está à venda, seu primeiro pensamento pode ser uma forte compulsão para comprar tudo o que está sendo oferecido, porque você acredita que não isso lhe custará mais dinheiro. A urgência é um grande problema na publicidade porque, se uma pessoa pensar muito, perceberá que a melhor maneira de economizar dinheiro é, na verdade, não comprar nada. Não basta dizer que algo está à venda. O marketing eficaz insiste que algo está à venda por tempo limitado e que, para colher os benefícios, você precisa agir agora mesmo. Menos pensativo, mais prático.
Ao considerar outras pessoas em sua própria estratégia, o que você realmente considera é a narrativa interna delas, a história que elas contam a si mesmas sobre suas vidas e por que fazem o que fazem. O cérebro humano é uma máquina de contar histórias.
Um famoso experimento de “separação cerebral” mostra isso melhor.
Em alguns casos de epilepsia grave, o corpo caloso, a principal conexão entre os hemisférios, é cortado de modo que os dois lados do cérebro não conseguem mais se comunicar normalmente. O clichê da cultura pop “cérebro esquerdo versus cérebro direito” é basicamente um absurdo, mas algumas funções cerebrais são realmente lateralizadas, com lóbulos dentro de cada um dos hemisférios assumindo diferentes tarefas mentais e processamento de imagens.
No conhecido experimento “garra de galinha e cena de neve”, um paciente com “cérebro dividido” viu uma garra de galinha no olho esquerdo e uma cena de neve no olho direito. Solicitado a escolher imagens relacionadas com cada mão, o paciente selecionou uma galinha com a mão direita (controlada pelo hemisfério esquerdo que viu a garra da galinha) e uma pá com a esquerda (controlada pelo hemisfério direito que viu a cena nevada). Quando questionados sobre o motivo da escolha da pá, o hemisfério esquerdo do paciente, que controla a fala e não tinha visto a cena da neve, inventou uma história: “Você precisa da pá para limpar o galinheiro”.
Essa explicação é coerente, mas sabemos que ela foi inventada posteriormente para tornar o comportamento inteligível. Foi inventado do nada para acalmar a mente diante de uma verdade que pode ser psicologicamente prejudicial.
Esse é um dos conceitos psicológicos mais importantes a serem compreendidos, não apenas para os profissionais de marketing, mas para qualquer pessoa que queira entender as pessoas: as pessoas geralmente agem primeiro e racionalizam depois, mas desconhecem completamente isso.
Muitas vezes atribuímos níveis imprecisos de astúcia e planejamento às ações das pessoas ao nosso redor ou até mesmo a nós mesmos. A verdade é que quase sempre agimos primeiro. Somente retroativamente a mente cria uma narrativa inteligível sobre por que realizamos as ações que realizamos. Essa narrativa assume a forma de pensamentos como “Eu sou esse tipo de pessoa, então faço coisas assim”.
A verdade é que quase sempre alguém age de maneira imediata e intuitiva, como o Sistema 1.
Em termos freudianos, o ego, a mente consciente, aquilo que em sua mente se refere a si mesmo como “eu”, em vez de aceitar a terrível possibilidade de não ser o dono de sua própria casa, opta por acreditar em uma história de sua própria criação que se retrata como aquele que dirige o navio.
Como disse David Hume: “A razão é, e deve apenas ser, escrava das paixões.”
O que isso implica para sua estratégia é a necessidade de alavancar motivadores emocionais. Apresentar a alguém todas as razões racionais pelas quais seu produto é superior muitas vezes não é suficiente para convencê-lo.
Em vez disso, sua estratégia deve levar em consideração os marcadores somáticos, os pontos de contato emocionais e os significados simbólicos em jogo em um determinado sistema. Semioticamente, considere como vários sinais e símbolos serão interpretados pelo seu público-alvo. Psicograficamente, considere o que seus clientes pensam sobre si mesmos e sobre o mundo ao seu redor. Pergunte como seu produto ou serviço se encaixa não apenas na vida do cliente potencial, mas também na história que ele conta a si mesmo sobre por que vive a vida que vive.
Agora você deve ter tudo o que precisa para entender o Inception de Christopher Nolan.
Estratégia em Marketing
Se você chegou a este ponto, a próxima seção deve parecer bastante autoexplicativa. Se for esse o caso, até semana que vem, fique atualizado!
Mas se você é alguém como eu que trabalha com marketing e está sempre curioso para saber mais, o que quero fazer nesta última seção é demonstrar de forma mais concreta como a estratégia é usada no marketing.
Podemos ver agora que simplesmente colocar um item à venda não é uma estratégia. Pode ser uma tática dentro de uma estratégia mais ampla, mas sem uma análise dinâmica em nível de sistema, uma tática por si só pode acabar fazendo mais mal do que bem.
Diagnosticar e resolver problemas de negócios e, por extensão, problemas sociais (que considero ser o verdadeiro propósito do marketing), requer o desenvolvimento de teorias de comportamento do cliente, psicografia e segmentação, ao mesmo tempo que examina o posicionamento, ofertas, preços e canais de uma empresa para determinar se eles estão realmente sintonizados com as necessidades do mercado.
As pessoas raramente compram produtos. As pessoas nem mesmo compram “soluções”, pelo menos não da forma estéril como essa frase é frequentemente usada em livros didáticos de marketing. O que as pessoas compram são ideias. As pessoas compram um produto para resolver um problema para que elas mesmas, ou as pessoas ao seu redor, pensem neles de uma determinada maneira.
Um tema recorrente no trabalho do autor de marketing Seth Godin é a ideia de que o marketing eficaz conta uma história tribal: “Pessoas como nós fazem coisas assim.” Lembro-me muito dessa frase em meu trabalho porque ela enquadra o comportamento de compra não apenas como maximização de utilidade, mas como pertencimento, identidade e alinhamento social.
O que importa mais do que o problema que você, como proprietário de empresa, pensa que está resolvendo com seu produto ou serviço é o problema que seus clientes acham que seu produto ou serviço resolve para eles. Nem sempre são a mesma coisa. Um revendedor de automóveis pode pensar que vende carros, mas para seus clientes, eles vendem uma expressão de ciúme nos rostos dos vizinhos, palavras de gratidão de uma comunidade por transportar metade do time de futebol juvenil para treinar, ou até mesmo a simples capacidade de sonhar acordado sobre pertencer a um grupo fantasmático ou outro e os traços de caráter que pertencer pode proporcionar.
Você também não aprende nuances como essa do cliente em campanhas únicas. É por isso que é melhor pensar em uma estratégia de marketing não como um documento estático ou uma série de declarações se-então, mas como um sistema contínuo, construído para absorver informações e melhorar à medida que avançam.
Seu objetivo estratégico como profissional de marketing não deve ser “ótimo desempenho em uma única campanha”. Isso é um bom sinal de que sua estratégia pode estar funcionando, mas uma campanha bem-sucedida não é em si uma estratégia. Sem uma estratégia adequada, você pode ter sorte e produzir uma campanha publicitária com bom desempenho. Mas se você deseja resultados mais confiáveis e a capacidade de melhorá-los ao longo do tempo, você precisa de teorias e sistemas estratégicos que possa usar para testar e refinar suas táticas.
Lembre-se, um sistema durável é aquele que define uma meta, compara as condições atuais com as condições desejadas, detecta desvios e reage de acordo. O marketing ocorre no mundo da interação social humana. É volátil e está em constante evolução. Um sistema que não foi construído para evoluir com ele está fadado ao fracasso.
Cibernética (demorei bastante) é o estudo de como os sistemas se regulam e interagem com seu ambiente. Sem se desviar muito do tema em questão, o Modelo de Sistema Viável, apresentado por Stafford Beer, propõe cinco sistemas internos que um sistema complexo precisa para se adaptar, sobreviver e melhorar. Em termos gerais, o Sistema 1 executa as atividades primárias; O Sistema 2 os coordena; O Sistema 3 gerencia recursos e controle; O Sistema 4 olha para o meio ambiente e para o futuro; e o Sistema 5 fornece política, identidade e direção gerais. Se um sistema contém todos esses cinco elementos de uma forma ou de outra, ele é considerado um sistema viável e é muito mais resiliente à deterioração do que outros sistemas não-VSM.
Essa ideia realmente fez muito por mim quando a aprendi. Depois de internalizar o VSM, você começa a vê-lo em todos os lugares.
Um termostato inteligente para sua casa, o exemplo prototípico da cibernética, pode ser lido desta forma: Sistema 1 é o equipamento de aquecimento e resfriamento que faz o trabalho básico de alterar a temperatura; Sistema 2 é o compartilhamento contínuo de sinal do termostato entre os sensores e o HVAC para que essas ações permaneçam coordenadas; Sistema 3 é a lógica de controle que aloca quando e com que intensidade o sistema funciona; O Sistema 4 é a detecção externa do ambiente, lendo a temperatura ambiente, a hora do dia, as mudanças climáticas e os padrões de ocupação; O Sistema 5é a faixa de temperatura alvo e as regras de conforto que definem o que todo o sistema está tentando manter.
Um negócio pode ser estruturado da mesma maneira: Sistema 1 é o núcleo operacional, as equipes que fabricam, vendem, entregam e dão suporte ao produto ou serviço; Sistema 2 é o ritmo de reunião, relatórios e compartilhamento de informações que evita que essas unidades colidam umas com as outras; O Sistema 3 é gerenciamento, orçamento, controle de processos e alocação de recursos; O Sistema 4 é pesquisa, estratégia, previsão e inteligência de mercado, as partes olhando para fora, para concorrentes, clientes, riscos e novas oportunidades; O Sistema 5 é a camada de política executiva, missão, prioridades e tomada de decisão geral que determina que tipo de negócio a empresa está tentando ser.
Se você quisesse que sua estratégia de marketing fosse altamente resiliente a mudanças, aplicar o VSM a ela seria assim: Sistema 1seria a execução de campanha, produção de conteúdo, distribuição, e-mail, anúncios, páginas de destino e capacitação de vendas, o trabalho real de entrega de valor e geração de demanda; O Sistema 2 seria os painéis, calendários, coordenação de canais e compartilhamento de KPI que mantêm esses esforços alinhados; O Sistema 3 seria a camada que aloca gastos, aplica processos, define limites de desempenho e decide para onde vão os recursos; O Sistema 4 seria pesquisa de público, monitoramento de mercado, análise de tendências, observação de plataformas e inteligência competitiva, a função voltada para o exterior que detecta quando a estratégia precisa se adaptar; O Sistema 5 seria a política de marketing abrangente, seu posicionamento, objetivos, lógica de marca e definição de sucesso.
Isso é tudo, pessoal
Sei que a edição de hoje pode ter sido mais do que você esperava quando começou a ler, mas realmente acho que essa forma de abordar a realidade é tão aplicável na guerra quanto no trabalho.
Quando você se deparar com um problema em qualquer aspecto de sua vida, pergunte-se o seguinte:
O que aconteceu?
Que estrutura continua produzindo esse resultado?
Que suposições estou fazendo?
Que efeitos de segunda ordem minhas ações podem criar?
Minha meta real é diferente da minha meta presumida ?
Minha estratégia está operando dentro de algum sistema maior?
Existem microssistemas operando no meu?
Cataloguei exaustivamente as variáveis em jogo no meu sistema?
Identifiquei suficientemente como essas variáveis estão interconectadas?
Quais outros participantes estão operando em meu sistema e de acordo com quais objetivos e estratégias eles podem estar operando?
Isso também não é apenas uma besteira típica de um profissional de marketing. Eu realmente acho que essa forma de pensar pode mudar sua vida.
Agora, para encerrar, se você está lendo isto, então minha estratégia funcionou perfeitamente.
Até a próxima, fique atualizado.
-Casey